数字和AI领先者与其他行业参与者之间拉开的差距很大，而且还在变得更大。在过去的三年里，领导者和落后者在数字和AI成熟度方面的差距增加了60%。
这一发展与许多公司迄今经历的数字和AI转型的平淡无奇的结果形成了令人信服的对比。早些时候的研究表明，尽管进行了大量投资，但企业平均只从数字化转型计划中获得了不到三分之一的预期价值，但一批领先的公司不仅在研究如何利用数字和AI来创造价值，而且还在更快地做到这一点，并拉近了自己与其他参与者之间的距离。
为了更好地理解这种价值溢价的范围，以及领先企业是如何创造这种溢价的，我们对1000多家公司进行了详细的分析，并深入研究了银行业，主要发现包括以下内容：
- 数字和AI的价值是真实和可观的。有证据表明，在所有分析的行业中，拥有领先数字和AI能力的公司在总股东回报(TSR)方面的表现都比落后者高出两到六倍。
- 领导者和落后者之间的距离正在扩大，因为如果实施得当，数字和AI将提供复合优势。
- 领导者通过投资于一套整体的难以复制的能力来实施数字和AI。
- 如果落后者愿意投入重塑公司运营方式的艰苦工作，他们就能迎头赶上。
数字和AI能力的价值是真实的
尽管大多数商业领袖可能会接受将数字和AI更深入地融入其业务的必要性，但许多人仍对相关努力和投资持怀疑态度，想知道这是否会带来可持续的优异表现。我们的数据表明，建立数字和AI能力会带来真正的价值，这一趋势适用于所分析的每个行业。例如，保险业的数字领先者的TSR有五年的增长，是落后公司的6倍。包装消费品(CPG)和零售领军企业的表现是各自行业同行的三倍，而能源、材料和农业公司的表现则是同行的两倍。
但这些创新能力是如何直接推动表现出众的呢?零售银行部门就是这种联系的有力例证。2018至2022年间，银行业的数字领先者平均每年实现8%的TSR，而落后者为5%。
创建数字频道和将该频道的使用转化为价值之间有一个重要的区别。从2018年到2022年，尽管领先者和落后者都增加了移动应用的采用率，但领先者保持着自己的优势，尽管没有增加。更重要的是，通过在整个客户旅程中更好地整合数字和AI，从而减少摩擦点，领导者扩大了他们在在线销售方面的优势。与此同时，在自动化和分析的支持下，他们在全方位客户交互方面取得了更快的进展，大大降低了服务成本。这些影响促成了它们的盈亏(P&L)优势和多次扩张，导致TSR表现显著优异。
增加距离超过落后者的复合价值效应
正如可能预期的那样，不同行业的平均数字成熟度水平不同，其中零售业和高科技行业居于领先地位，然而，更有意义的是，领先者和落后者在数字和AI成熟度方面的差距很大，而且在每个行业都在不断扩大。即使在平均成熟度相对较低的许多行业，也有一些企业作为顶级数字和AI公司运营。
这种数字和AI的领导地位不是一成不变的。领导者在数字和AI能力方面日益领先，随着时间的推移，这些能力在表现优势方面会产生复合效应。在研究的两个时期之间，表现最好的和表现最差的人之间的数字和AI成熟度得分的平均差距跃升了60%(从2016-19年，当时的差距是10分，到2020-22年，当时的差距是16分)。换句话说，数字和AI领域的领先者投资的能力正在继续提高，与落后者的距离更大。
这一效应在所分析的每个部门都是真实的。复合收益在高科技、银行和保险领域最大，这些领域的基本商业模式尤其受益于它们对数据和软件的依赖。媒体、娱乐和医疗保健的变化速度尤其明显，可能是因为在新冠肺炎大流行期间，随着人们在家里消费更多的数字媒体，更频繁地转向数字健康选择，需要建设能力，这可能加速了这种变化。
领导者为何领先：建设能力，而不仅仅是数字和AI产品
数字和AI的复合效应之所以会发生，是因为领先的公司重新调整了他们的公司，这为他们提供了难以复制的能力，并使他们能够更好地确定其业务模式可以通过技术改进的地方，开发数字解决方案，并有效地推动其采用和扩展，因此，这些公司可以更好地瞄准价值，更快地追求价值，并反复始终如一地占据更大的份额。这是数字化和AI转型的艰苦工作。
但是，哪些因素对这种执行力的贡献最大?我们对200多个大规模数字和AI转型的分析突出了以下六个关键领域的关键能力：
1.战略路线图：使最高管理层围绕提高业务领域(无论是客户之旅还是核心业务流程)的绩效的机会与创造价值的技术保持一致，这包括承诺进行足够的投资以维持转型。
2.组织和人才：确保数字人才长凳上有顶尖的技术人员，他们既能快速迭代和部署解决方案，又能理解商业模式和数据。
3.运营模式：开发一种成功的运营模式，允许数百个跨职能团队在产品(客户和员工使用的产品或服务)和平台(支持产品的后端技术和数据能力)上自主工作。
4.技术：创建分布式技术环境，使团队能够访问他们快速创新和构建所需的数据、应用程序和软件开发工具，这需要一个基于云的模块化技术堆栈，使其能够轻松访问功能并随时间升级组件，而不会影响架构的其余部分。
5.数据：构建以开发可重用数据产品为中心的数据架构，这些是经过管理和打包的数据元素，团队和应用程序可以在不同的产品中轻松访问和使用。
6.采用和扩展：自始至终规划、资源和治理变更管理，这使该公司能够广泛采用新的数字和AI产品，并将其转变为可跨业务线和市场重复使用的资产。
领先的公司不仅专注于打造这一系列广泛的能力，而且在所有这些能力方面也远远好于同行，每一项的表现都要好2.0到近2.5倍。公司不一定要在每一项能力上都出类拔萃，但它们确实需要达到所有能力的基线，这是因为这些能力相辅相成。例如，建立一个强大的人才储备可以让一家公司开发更好的技术和数据能力。这一模式在所分析的每个部门中都是成立的。最大的差距是在创建实现价值的战略路线图以及采用和扩展方面，而不是在技术方面：在数字和AI领域取得成功与其说是技术工具，不如说是企业领导者如何协调其组织。
随着GenAI开始在知识工作、营销和客户服务方面释放出重要的新能力，我们预计这一差距将继续扩大，但这将需要能够充分发展人才、数据基础和执行力(从构建到采用)的领导者。
落后者可以迎头赶上
了解要做什么是一回事——其中许多能力对大多数高管来说都是众所周知的。了解如何实际构建这些能力是另一回事。这是阻碍大多数公司的领域：我们对银行业的深入分析表明，数字和AI能力很难建立，也很难从其他地方复制。
但落后者可以迎头赶上。渴望超越对手的公司需要专注于在业务中最好地部署数字和AI创新，以及他们是否正在建设快速、高效和一致地获取价值所需的能力。数据显示，致力于这一水平变化的公司可以在数字成熟度方面做出有意义的改进(平均提高约15%至20%)，并在两到三年内将目标领域内的EBIT提高10%至20%。例如，一家全球CPG公司专注于随着时间的推移重新布线其业务，并能够走出表演者的底层，在成为数字和AI领先者方面取得了重大进展。
该公司的扭亏为盈始于它意识到需要专注于几个优先领域。该公司一直在研究200多个数字和AI试点项目，但其分散的资源和重点意味着，这些举措都无法突破并获取重大价值。
在三个优先领域-数字需求、数字运营和数字业务模式-以及具有明确估计价值的相应用例上保持领先地位，然后，CPG公司通过明确的指标和KPI管理绩效，它还与云平台提供商建立了战略合作伙伴关系，以加快技术进步，并培训数千名员工掌握关键数字技能。
随着团队在云中建立他们的技术和数据能力，该公司能够开始在域之间建立连接，这使得它能够释放新的价值来源。例如，在这些领域内，它通过集成数据和ROI指标，将收入增长管理和数字营销的用例联系起来，然后，它就可以知道在哪里投资才能产生更大的回报。随着能力的成熟，该公司正着眼于下一个增长领域，包括自动化，这些举措已导致息税前利润增加超过4亿美元。
用关键的数字和AI能力重新调整业务构成了真正的竞争优势。如果一家公司落后太久，它将很难迎头赶上并保持竞争力。公司越早承诺建立正确的数字和AI能力，它们就越早能够开始产生复合增长。